Gazeta Lodz - Wampir energetyczny w pracy: Jak rozpoznać i stawiać granice

Większość osób w środowisku zawodowym unika stawiania granic z obawy przed wywołaniem konfliktu. Tymczasem, jak podkreśla prof. Małgorzata Dobrowolska, specjalistka od psychologii biznesu, to właśnie brak wyraźnych ograniczeń prowadzi do najpoważniejszych wybuchów emocjonalnych. Przez miesiące pracownicy często przełykają przykrości, a konflikt wybucha później z powodu drobiazgu. Spokojna i wczesna granica jest najlepszą profilaktyką takich sytuacji.

Rozróżnienie między osobą przeżywającą trudny okres a tak zwanych "wampirem energetycznym" jest kluczowe dla zdrowia psychicznego zespołu. Prof. Dobrowolska wskazuje, że ludzie wrażliwi często boją się skrzywdzić kogoś, kto naprawdę cierpi, zadając sobie pytania: czy to może być rozwód? Czy osoba ta nie ukrywa choroby? Te obawy są zdrowe i wskazują na empatię. Człowiek w kryzysie ma prawo być zmęczony, smutny lub rozkojarzony. Ma prawo przez pewien czas brać więcej niż dawać. Dobry zespół charakteryzuje się wzajemnością: raz jedna osoba nosi drugą, a potem odwrotnie.

Gdyby każdą osobę w trudnym okresie nazywać "wampirem", firmy budowałyby kulturę, w której nie wolno mieć gorszego miesiąca. Jest to prosta droga do wypalenia całego zespołu. Dlatego ekspertka proponuje zadanie sobie czterech kontrolnych pytań, które pomogą ocenić sytuację.

Pierwsze pytanie dotyczy czasu trwania problemu: "Od kiedy?". Trudny okres ma początek i często da się go nazwać – jest to choroba w rodzinie, rozstanie, przeprowadzka lub zmiana szefa. Wampiryczny wzorzec nie ma początku; osoba ta "zawsze taka była". Jeśli ktoś, kto dotąd był pogodny i pomocny, od dwóch miesięcy jest przygaszony i dużo mówi o swoich problemach, najpewniej przeżywa kryzys, a nie wykazuje stały charakter.

Drugie pytanie brzmi: "Czy jest wzajemność?". Osoba w trudnym okresie, nawet bardzo obciążona, zwykle pamięta o innych. Zapyta o dziecko współpracownika po egzaminie, podziękuje lub przyzna: "Przepraszam, znowu tylko o sobie". W relacji z wampirem energetycznym komunikacja jest jednokierunkowa przez lata.

Trzecie pytanie dotyczy postępu w rozwiązywaniu problemu: "Czy coś się rusza?". Człowiek w kryzysie, choćby powoli, szuka wyjścia. Pyta o kontakt do prawnika, bierze urlop, idzie do lekarza lub rozważa radę. Wieczny narzekacz i ofiara losu odrzucają każde rozwiązanie. Psychoterapeuci znają ten wzorzec rozmowy jako "tak, ale...". Przykładowo: "Tak, mogłabym porozmawiać z szefem, ale on i tak nie słucha" lub "Tak, mógłbym zmienić dział, ale tam jest jeszcze gorzej". Jeśli na każdą propozycję słychać "tak, ale", rozmowa nie służy szukaniu rozwiązania, lecz podtrzymywaniu problemu.

Czwarte pytanie to test reakcji na granicę: "Co się dzieje, kiedy stawiasz granicę?". Należy powiedzieć spokojnie: "Bardzo chcę cię wysłuchać, ale teraz muszę skończyć raport. Możemy pogadać o godz. 15.00?". Osoba w kryzysie zwykle zrozumie sytuację i często przeprosi. Wampir energetyczny obrazi się, zaatakuje lub przejdzie do następnej osoby w biurze, opowiadając jej to samo.

Granica między dzieleniem się a obciążaniem przebiega w odpowiedzialności. Dzielenie się problemem brzmi: "Mam trudny czas, potrzebuję się wygadać". W tym przypadku problem należy do tej osoby, a współpracownik ją wspiera. Obciążanie brzmi: "Mam trudny czas, więc teraz ty się nim zajmij". Problem zostaje przerzucony na drugą stronę wraz z emocjami, zadaniami i poczuciem winy.

Prof. Dobrowolska zaznacza również, że jeśli współpracownik od tygodni nie śpi, płacze w toalecie, przestaje dbać o siebie lub mówi rzeczy niepokojące, nie jest to sytuacja na "stawianie granic". Wtedy warto delikatnie powiedzieć: "Martwię się o ciebie. Może warto porozmawiać z kimś, kto się na tym zna?". Wielu firmom brakuje świadomości programów wsparcia psychologicznego dla pracowników. Można być wsparciem, ale nie należy zastępować specjalisty.

Granice nie oznaczają utraty bycia dobrym człowiekiem, lecz zaprzestanie niszczenia siebie, aby wszyscy wokół byli zadowoleni. Większość osób boi się, że postawienie granicy wywoła konflikt. Tymczasem konflikt najczęściej wybucha wtedy, kiedy granic nie stawiamy – przez miesiące przełykamy przykrości, a potem wybuchamy o drobiazg.

Ekspertka przedstawia narzędzia z programu MBA Nowoczesnej Komunikacji, które można zastosować od jutra. W przypadku narzekacza należy zadać pytanie o kierunek: "Czego teraz potrzebujesz – żeby ktoś cię wysłuchał, czy pomysłu, co z tym zrobić?". To pytanie pokazuje zainteresowanie i zmusza do wyjścia z przeżuwania problemu. Jeśli odpowiedź brzmi "chcę się wygadać", należy dać konkretny czas: "Dobrze, mam pięć minut, potem wracam do raportu". Przy kolejnym narzekaniu można powiedzieć: "Słyszę, że to dla ciebie ważne. Co zamierzasz z tym zrobić?". Nie wchodzi się we współruminację, lecz przekierowuje rozmowę na działanie.

W przypadku wyczerpujących próśb stosuje się odmowę w trzech częściach: NIE + DEKLARACJA tego, czego się nie zrobi + KRÓTKIE WYJAŚNIENIE. Przykład: "Nie, nie wezmę tego raportu, bo mam do piątku własny projekt". Nie należy się długo tłumaczyć ani przepraszać co drugie słowo, co daje drugiej stronie więcej punktów zaczepienia do negocjacji.

Kolejną techniką jest technika zdartej płyty. Kiedy ktoś naciska, należy spokojnie powtarzać tę samą granicę bez dodawania nowych argumentów. Przykładowo: "Rozumiem, że to pilne. I nadal: nie zrobię tego na dziś. Mogę jutro do 12:00." Gdy pada pytanie "ale my tego potrzebujemy teraz", odpowiedź brzmi: "Słyszę cię. I nadal: nie na dziś. Jutro do 12:00." Działa to, ponieważ nie wchodzi się w dyskusję.

Technika jujitsu polega na wykorzystaniu energii przeciwnika zamiast siłowania się z nią. Kiedy ktoś zrzuca kolejne zadanie, należy odpowiedzieć pytaniem oddającym odpowiedzialność za skutki: "Jasne. To, z czego mam zrezygnować, żeby to wziąć?" lub "Co konkretnie proponujesz przesunąć na później?". Nie mówi się "nie", lecz pokazuje, że czas ma swoją cenę.

Technika "jestem słoniem" działa na manipulatorów poprzez wprowadzenie czasu. Manipulacja żyje z presji: "decyduj teraz", "przecież to drobiazg", "wszyscy się już zgodzili". Należy powiedzieć o zaskoczeniu i wziąć czas na namysł: "Zaskoczyła mnie ta prośba. Nie chcę decydować pochopnie – wrócę do ciebie jutro". Słoń jest wielki i spokojny, nie da się go popchnąć jednym zdaniem.

Wobec krytykanta należy oddzielić fakt od interpretacji. Gdy słychać "Ta prezentacja jest beznadziejna", warto zapytać: "Co konkretnie zmienić na slajdach 4 i 5?". Ogólna krytyka ma zranić, konkretna da się wykorzystać lub odrzucić. Prośba o konkret często sprawia, że krytykant albo daje użyteczną uwagę, albo milknie.

Wobec manipulatora warto przenieść ustalenia na piśmie. Po każdej ważnej rozmowie należy wysłać krótki mail: "Dziękuję za rozmowę. Ustaliliśmy, że…". Bez emocji i oskarżeń ten nawyk chroni przed zaprzeczaniem słów.

Kluczowe jest również szybkie resetowanie po trudnej rozmowie. Nawet najlepsza granica nie sprawi, że emocja nie przyjdzie. Ważne, żeby nie została w człowieku na cały dzień. Pierwszy sposób to nazwanie tego, co się czuje. Badania Matthew Liebermana z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles opublikowane w "Psychological Science" w 2007 r. pokazują, że nazywanie emocji słowami – etykietowanie afektu – wycisza aktywność ciała migdałowatego, czyli części mózgu uruchamiającej alarm. Wystarczy w myślach powiedzieć: "Czuję teraz złość, bo mam poczucie, że ktoś mnie zlekceważył".

Drugi sposób to oddech z wydłużonym wydechem. Kilka spokojnych oddechów, w których wydech jest dłuższy od wdechu, pomaga przełączyć układ nerwowy z trybu alarmu na uspokojenie. Krótki spacer po schodach pozwala wrócić do siebie przed siadaniem do maila.

Najważniejszą radą jest ochrona zasobów zawczasu. Jeśli wiadomo, że spotkanie z pewną osobą wyczerpuje, nie należy planować po nim najtrudniejszego zadania tygodnia. Należy zaplanować coś odbudowującego. Zarządzanie energią odbywa się tak samo jak budżetem i nie ma w tym egoizmu.

Silna psychika polega na tym, że cudze emocje nie odbierają wyboru, jak zareagować. W relacji z szefem-wampirem energetycznym nie da się zastosować najprostszej strategii, czyli ograniczenia kontaktu. Należy więc porządkować ten kontakt.

Pierwszy krok to struktura zamiast improwizacji. Toksyczni przełożeni zabierają najwięcej w rozmowach bez ramy – na korytarzu, przez telefon czy w luźnych spotkaniach. Należy proponować stałe, krótkie spotkania z agendą, przychodzić z listą spraw i wysyłać podsumowanie mailem.

Drugi krok to pytanie o status polecenia. Należy rozróżniać prośbę (dającą prawo do odmowy), oczekiwanie (dające prawo do negocjacji) i polecenie służbowe (które trzeba wykonać). Wielu szefów ubiera polecenia w prośby. Warto zapytać: "Czy to jest prośba, czy polecenie?" lub "Mam teraz na biurku cztery rzeczy z najwyższym priorytetem. Którą mam przesunąć?".

Trzeci krok to rozmowa o tym, co się dzieje, stosując strukturę: FAKTY + USTOSUNKOWANIE + KONSEKWENCJE + OCZEKIWANIA. Przykład: "Na ostatnich trzech spotkaniach zespołu omawiał Pan błędy w moich raportach przy wszystkich (fakt). Jest mi z tym trudno i tracę przez to pewność w pracy (ustosunkowanie). Zauważam, że zaczynam ostrożniej zgłaszać pomysły (konsekwencja). Proszę, żeby uwagi do mojej pracy przekazywał mi Pan indywidualnie (oczekiwanie)". Mówi się o zachowaniu i sobie, bez oceniania charakteru.

Czwarty krok to zbudowanie otuliny. Należy mieć jedną albo dwie osoby w pracy do szczerych rozmów, ale nie po to, żeby wspólnie narzekać na szefa, lecz żeby spojrzeć na sytuację z dystansu. Ważne jest też życie poza pracą: rodzina, ruch, przyjaciele, pasja.

Do HR lub przełożonego szefa warto pójść, gdy zachowanie jest uporczywe i długotrwałe, a rozmowa nic nie zmieniła. Gdy pojawia się publiczne poniżanie, ośmieszanie, odcinanie od informacji czy izolowanie. Polski Kodeks pracy w art. 94³ definiuje mobbing jako działania lub zachowania polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, które wywołują u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, mają na celu lub powodują jego poniżenie lub ośmieszenie, izolowanie lub wyeliminowanie z zespołu. Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi. Przed pójściem do HR należy zapisywać fakty: daty, słowa, świadków, maile.

Do specjalisty – psychologa, psychoterapeuty albo lekarza – warto pójść wtedy, kiedy praca zaczyna zabierać zdrowie. Gdy od kilku tygodni źle się śpi, w niedzielę wieczorem pojawia się lęk przed poniedziałkiem, który nie mija, lub gdy ciało daje sygnały: bóle głowy, kołatanie serca, ciągłe infekcje. Słabość nie ma z tym nic wspólnego; organizm informuje, że obciążenie przekracza możliwości regeneracji. Przy myślach o niebyciu warto dzwonić pod numer 116 123 lub w nagłej sytuacji pod 112.

Czasem najzdrowszą granicą jest odejście. Nie zawsze i nie od razu, ale jeśli przez rok były struktura, rozmowa, HR i wsparcie, a sytuacja się nie zmienia, pytanie "czy to jest warte mojego zdrowia?" jest na miejscu. Odporność psychiczna polega na tym, że wie się, kiedy walczyć, kiedy się chronić, a kiedy zamknąć drzwi i pójść dalej.

Najstraszniejsze potwory w pracy nie noszą kostiumów na Halloween, lecz chodzą w garniturach przez cały rok. Najlepszą ochroną przed nimi jest człowiek, który zna swoją wartość i potrafi spokojnie powiedzieć: "Nie".

I.Wroblewski--GL